A diversidade de opiniões geralmente leva a melhores decisões no longo prazo, mas isso exige que as pessoas estejam preparadas para defender os argumentos que vão contra a corrente. 

Por outro lado, saber desafiar corretamente o pensamento do grupo, permite o surgimento de caminhos alternativos e soluções criativas que podem representar uma vantagem competitiva num mundo cada vez mais comoditizado. O problema é que não é fácil ser um dissidente se você não tiver as ferramentas adequadas para sustentar as suas opiniões. 

Quando se questiona uma crença amplamente aceita, o resultado provável é a rejeição das outras pessoas. Grupos preferem o consenso, dão preferência a opiniões cujos resultados são mais previsíveis, privilegiam a estabilidade. A mudança desafia essa estabilidade.

Então, qual é a melhor maneira de contestar opiniões estabelecidas, principalmente quando são defendidas por figuras de autoridade? Como superar a resistência de colegas, chefes e subordinados para que as ideias dissidentes sejam ouvidas de forma isenta e aberta?

Analisando os métodos de gestão de cerca de 3.000 empresas ao longo de mais de 40 anos, elaborei algumas estratégias que uso com sucesso nos meus negócios e compartilho com você a seguir.

Caminhos diferentes, mas objetivo comum

Independentemente da sua posição na empresa, você pode (deve) defender pontos que considere relevantes para atingir objetivos comuns, principalmente quando vão contra o consenso do grupo. A chave para isso é o "objetivo comum". Mostrar que estamos do mesmo lado e queremos a mesma coisa, embora consideremos chegar lá por um caminho diferente do estabelecido, reduz a rejeição. 

Quando veio a pandemia, por exemplo, a decisão de mandar os funcionários no regime de teletrabalho (home-office) foi unânime, mas havia fortes controvérsias quanto à duração dessa mudança. Alguns de nós achavam que deveríamos mudar de forma definitiva o nosso modelo de trabalho, aproveitar o "empurrão" da pandemia para estabelecer um novo regime que permitiria contratar e prestar serviços em qualquer lugar, com ganhos de abrangência e produtividade.

Outros achavam que a mudança deveria ser temporária, apenas enquanto durasse a pandemia, já que toda a nossa estrutura, o fluxo de operação e a experiência que tinha dando certo até aquele momento, era baseada no modelo de trabalho presencial.

A decisão era importante porque se a mudança fosse definitiva, poderíamos enxugar as sedes físicas, gerando uma economia significativa em aluguéis e manutenção de instalações, por exemplo, coisa que não seria viável se a mudança fosse temporária.

Levamos quase um mês e várias reuniões com debates, análise de cenários e apresentações dos defensores de ambas as correntes para tomar a decisão. No final, não houve consenso, mas mesmo os "vencidos" ficaram tranquilos com a decisão porque se convenceram de que havia um objetivo comum de fazer a empresa sair da crise melhor do que entrou.

Em vez de opiniões, informações objetivas

Outra estratégia que costumo usar para defender as minhas posições é privilegiar as informações objetivas, fatos e situações que ilustrem os pontos que quero apresentar, em vez de usar opiniões subjetivas. Para isso, eu preciso rotular de forma muito clara o que é opinião subjetiva e o que é resultado apoiado em evidências. Isso nem sempre é fácil porque tenho a tendência de achar que as minhas opiniões são fatos, mesmo quando não são.

A fórmula que uso para minimizar esse problema é tentar antecipar as perguntas. Com ajuda de aliados, tento imaginar quais são as objeções que podem surgir, que perguntas vão fazer, que contestações podem aparecer - e trato de ter as respostas na ponta da língua.

Uma ferramenta eficaz para buscar essas informações é a ANA - o sistema de inteligência artificial desenvolvido pela Nasajon para prestar serviços de gestão empresarial, como o Departamento de Pessoal, por exemplo (ana.nasajon.com.br). 

No caso da decisão sobre adotar o teletrabalho de forma temporária ou definitiva, por exemplo, nós pedimos à ANA informações sobre os resultados do time ao longo de duas semanas. As informações incluíram horas trabalhadas (afinal, ANA tem o registro de todas as entradas e saídas), produtividade (resultados das vendas, prazos das entregas etc.) e até o humor dos funcionários. 

Durante o período da avaliação, quando o funcionário marcava o ponto de saída, ANA perguntava via Whatsapp ou e-mail "como havia sido o seu dia hoje". Com base nas respostas, pudemos ter uma ideia muito clara sobre o estado de espírito do time com as mudanças, que serviu de insumo para a nossa decisão.

Previsão de riscos e identificação de obstáculos

Finalmente, um slide que faz parte de quase qualquer apresentação na minha empresa é o de "riscos críticos". Nele, esclarecemos os possíveis obstáculos, a chance de eles ocorrerem e os mecanismos para ultrapassá-los, se acontecerem.

Pode parecer contraintuitivo trazer à tona aspectos negativos da proposta como o que as pessoas podem perder ao seguir pelo caminho que defendemos, mas é exatamente isso que lhes dará segurança para abraçar a causa. A transparência aumenta o apelo persuasivo.

Nessa linha, sempre busco potenciais detratores para tentar entender quais são as suas preocupações e assim, poder me preparar melhor para atendê-las, assim como busco potenciais aliados que tornem a minha dissidência menos solitária. 

Evolução implica em mudança

Os resultados não são garantidos, mas essas três estratégias têm funcionado bem para mim, facilitando a transformação de ideias divergentes em realizações bem-sucedidas. Penso que o mundo não vai evoluir com pensadores convencionais, mas sim com pessoas que se atrevam a desafiar o "statuos quo" e saibam como fazê-lo de forma persuasiva.

Foto: Claudio Nasajon, fundador da Nasajon