A Arquitetura Empresarial como prática integrada de gestão

Existe muita discussão em torno do valor que esta prática entrega e, principalmente, quando este valor começa a ser percebido...

Existe muita discussão em torno do valor que esta prática entrega e, principalmente, quando este valor começa a ser percebido nas organizações. Sabe-se que a Arquitetura Empresarial é uma disciplina complexa, cujo primeiro desafio é transformar-se em uma iniciativa de abrangência corporativa. Apesar dos principais benefícios serem colhidos em estágios mais avançados, quando a prática envolve a visão estratégica, visão de negócios e sistemas de informação, há como perceber diferenciais desde o início da sua adoção.

Um dos benefícios mais rápidos do desenvolvimento de Arquitetura Empresarial é prover transparência sobre o cenário atual da organização. Há muito mais o que alcançar nesta prática, como a implantação das soluções para preencher os gaps para o estado futuro - TO BE - da organização de forma a executar o plano estratégico. Entretanto, a visão da arquitetura atual - AS IS - já entrega a clareza organizacional e visão integrada corporativa que as empresas normalmente não possuem.

Porém, é importante ter em mente que, para colher mais benefícios, é necessário o amadurecimento da organização nesta prática. A Arquitetura Empresarial é uma iniciativa com abordagem holística, cujos objetivos de redução de custos são de médio a longo prazo e não fundamentalmente voltada para resultados imediatos. Estas características levam a colisões desta prática com outras, como o Gerenciamento de Projetos, conduzido pelos PMOs (Project Management Office) das organizações.

Este conflito ocorre usualmente pela prática de Gestão de Projetos ter indicadores de desempenho de tempo e custos em um período normalmente de um ano, quando a prática de Gestão de Arquitetura Empresarial pode durar de três a cinco anos. Por conta desta diferença de períodos, a Arquitetura Empresarial é taxada como iniciativa burocrática e de pouco valor agregado. Isso se torna mais latente no cenário atual, no qual as organizações são medidas por trimestre, ou seja, ciclos menores que a Arquitetura Empresarial pode entregar.

Mas,  essencialmente, as práticas são complementares. No exemplo anterior, a análise de gaps da Arquitetura Empresarial AS IS e TO BE poderia orientar quais projetos são necessários para o alcance dos objetivos estratégicos institucionais e que devem compor o portfólio gerenciado pelo PMO.

Para obter sucesso, a adoção da Arquitetura Empresarial não deve somente coexistir com outras iniciativas corporativas, mas também reutilizar o conhecimento, métodos e processos criados por estas práticas. A gestão de processos, de projetos, de riscos e mudanças são alguns exemplos de práticas que devem ser reaproveitadas na Arquitetura Empresarial. É comum observar médias e grandes organizações conviverem com mais de 12 práticas de gestão e de forma não integrada.

Apesar dos desafios, a adoção da arquitetura empresarial promove a transparência e visibilidade sobre a instituição que são praticamente obrigatórios para transformação digital. Será inevitável para sua sobrevivência que cada empresa adapte-se aos negócios digitais. E dificilmente as empresas trilham este caminho de mudança sem conhecer como sua arquitetura de negócios, sistemas de informação e tecnologia são hoje e como devem ser no futuro almejado.

Não há hierarquia entre Arquitetura Empresarial e demais práticas adotadas na organização. Portanto, não se trata de uma prática ser melhor do que outra, mas de como obter valor integrando- a com outras disciplinas. Afinal, se o objetivo da Arquitetura Empresarial é mover o estado atual da organização para um estado futuro - envolvendo negócios e tecnologia - é necessário o apoio e alinhamento entre estratégia, projetos, processos, riscos & controles e demais ativos organizacionais e práticas de gestão que os disciplinam.

* Nilson Yoshihara é Consultor da Software AG para a América Latina