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A Arquitetura Empresarial como prática integrada de gestão

arquitetura empresarial artigo portal erpA prática de Arquitetura Empresarial tem avançado a passos largos nas organizações, devido à necessidade de implantar soluções para alcançar objetivos estratégicos com abordagem holística.

Entretanto, há inúmeros desafios para a melhor disseminação da Arquitetura Empresarial, principalmente pela dificuldade de integrar esta prática com outras já consolidadas nas organizações.

Existe muita discussão em torno do valor que esta prática entrega e, principalmente, quando este valor começa a ser percebido nas organizações. Sabe-se que a Arquitetura Empresarial é uma disciplina complexa, cujo primeiro desafio é transformar-se em uma iniciativa de abrangência corporativa. Apesar dos principais benefícios serem colhidos em estágios mais avançados, quando a prática envolve a visão estratégica, visão de negócios e sistemas de informação, há como perceber diferenciais desde o início da sua adoção.

Um dos benefícios mais rápidos do desenvolvimento de Arquitetura Empresarial é prover transparência sobre o cenário atual da organização. Há muito mais o que alcançar nesta prática, como a implantação das soluções para preencher os gaps para o estado futuro - TO BE - da organização de forma a executar o plano estratégico. Entretanto, a visão da arquitetura atual - AS IS - já entrega a clareza organizacional e visão integrada corporativa que as empresas normalmente não possuem.

Porém, é importante ter em mente que, para colher mais benefícios, é necessário o amadurecimento da organização nesta prática. A Arquitetura Empresarial é uma iniciativa com abordagem holística, cujos objetivos de redução de custos são de médio a longo prazo e não fundamentalmente voltada para resultados imediatos. Estas características levam a colisões desta prática com outras, como o Gerenciamento de Projetos, conduzido pelos PMOs (Project Management Office) das organizações.

Este conflito ocorre usualmente pela prática de Gestão de Projetos ter indicadores de desempenho de tempo e custos em um período normalmente de um ano, quando a prática de Gestão de Arquitetura Empresarial pode durar de três a cinco anos. Por conta desta diferença de períodos, a Arquitetura Empresarial é taxada como iniciativa burocrática e de pouco valor agregado. Isso se torna mais latente no cenário atual, no qual as organizações são medidas por trimestre, ou seja, ciclos menores que a Arquitetura Empresarial pode entregar.

Mas,  essencialmente, as práticas são complementares. No exemplo anterior, a análise de gaps da Arquitetura Empresarial AS IS e TO BE poderia orientar quais projetos são necessários para o alcance dos objetivos estratégicos institucionais e que devem compor o portfólio gerenciado pelo PMO.

Para obter sucesso, a adoção da Arquitetura Empresarial não deve somente coexistir com outras iniciativas corporativas, mas também reutilizar o conhecimento, métodos e processos criados por estas práticas. A gestão de processos, de projetos, de riscos e mudanças são alguns exemplos de práticas que devem ser reaproveitadas na Arquitetura Empresarial. É comum observar médias e grandes organizações conviverem com mais de 12 práticas de gestão e de forma não integrada.

Apesar dos desafios, a adoção da arquitetura empresarial promove a transparência e visibilidade sobre a instituição que são praticamente obrigatórios para transformação digital. Será inevitável para sua sobrevivência que cada empresa adapte-se aos negócios digitais. E dificilmente as empresas trilham este caminho de mudança sem conhecer como sua arquitetura de negócios, sistemas de informação e tecnologia são hoje e como devem ser no futuro almejado.

Não há hierarquia entre Arquitetura Empresarial e demais práticas adotadas na organização. Portanto, não se trata de uma prática ser melhor do que outra, mas de como obter valor integrando- a com outras disciplinas. Afinal, se o objetivo da Arquitetura Empresarial é mover o estado atual da organização para um estado futuro - envolvendo negócios e tecnologia - é necessário o apoio e alinhamento entre estratégia, projetos, processos, riscos & controles e demais ativos organizacionais e práticas de gestão que os disciplinam.

* Nilson Yoshihara é Consultor da Software AG para a América Latina