Claudio Callea, Cofounder y socio de VK Sur Group: Foto: Claudio Callea. Portal ERP LATAM.
En el mundo empresarial, la decisión de adquirir un sistema ERP, un WMS, CRM o cualquier solución de gestión no se toma a la ligera.
Antes de seleccionar una plataforma, las compañías atraviesan exhaustivos procesos de evaluación que suelen extenderse entre tres y seis meses. Analizan múltiples proveedores, revisan casos de éxito, comparan funcionalidades, solicitan demostraciones y contrastan la solución frente a procesos específicos de su industria. En la mayoría de los casos, el software elegido es un sistema maduro, utilizado por miles de usuarios en el mundo, probado, estable y con un roadmap de evolución claro.
Sin embargo, a pesar de este riguroso proceso, no son pocas las empresas que se encuentran meses después con un escenario inquietante: el ERP no funciona como debería. Informes inconsistentes, procesos que no fluyen, controles debilitados y frustración generalizada. La primera reacción suele ser culpar al software. Pero la experiencia demuestra que, en la mayoría de los casos, el problema no es el sistema, sino la implementación.
El punto ciego: la combinación fatal entre consultores y usuarios.
Un ERP puede ser robusto, completo y ampliamente adoptado. Pero su éxito depende de algo que no aparece en los catálogos de funcionalidades: la calidad del proceso de implementación. Y aquí surge el primer gran punto crítico.
Muchas empresas, por falta de experiencia, delegan en exceso en el partner implementador. Suponen que, porque el proveedor certificó la solución, el partner enviará consultores altamente calificados. Pero la realidad es que no todos los partners cuentan con equipos sólidos, y no todos envían a los consultores adecuados para proyectos complejos.
A su vez, los usuarios internos muchas veces desconocen la profundidad del sistema que están adoptando. No saben qué exigir, cómo participar en los ciclos de validación, qué preguntas hacer ni cómo identificar señales de alerta tempranas. Así se configura un escenario peligroso: consultores que no dominan suficientemente el producto y usuarios que no dominan suficientemente sus responsabilidades.
El resultado es inevitable:
·Configuraciones incorrectas.
·Procesos mal mapeados.
·Parametrizaciones contradictorias.
·Informes que no reflejan la realidad.
·Y un arranque en vivo que expone todos los problemas acumulados.
Lo más frustrante es que la empresa, al comparar su situación con otras compañías del país o del mundo que usan la misma solución con éxito, no entiende por qué a ella le fue mal. La respuesta es simple: falló la implementación, no el software.
La encrucijada: ¿re-implementar, reparar o abandonar?
Una vez que el sistema está operativo, pero desconfigurado, el dilema es enorme.
1.¿Re-implementar?
A veces es necesario “empezar de cero”. Pero esto puede costar tanto como una implementación original y requiere aceptar que el trabajo previo no sirvió.
2.¿Reparar?
Se puede intentar corregir errores puntuales, pero cuando la raíz está mal diseñada, los parches no arreglan el problema de fondo. Solo lo dilatan.
3.¿Cambiar de software?
Es la opción más drástica y rara vez la adecuada. Porque el problema no es el ERP. De hecho, la empresa ya verificó que funciona bien en cientos de organizaciones comparables.
Este callejón sin salida genera tensiones, discusiones contractuales, pérdida de confianza y desgaste interno. Y sobre todo deja a la empresa frente a una verdad incómoda: la falla no es del software, sino de cómo se lo implementó.
La moraleja: madurez, exigencia y mejores prácticas
Después de analizar decenas de proyectos fallidos o desviados, hay una conclusión transversal en todos ellos: Para que un ERP funcione, la empresa debe estar madura para adoptarlo y el partner debe estar a la altura para implementarlo.
Esto implica varios factores clave:
·Apropiación del proyecto por parte del cliente. El ERP no se implementa “para” la empresa; se implementa con la empresa. Si los líderes internos no se involucran, el sistema no se alineará con la operación real.
·Exigir consultores certificados y con experiencia real. No alcanza con conocer la teoría del software. Un buen consultor entiende procesos, industria, casuísticas y mejores prácticas.
·Alinear expectativas desde el día cero. Los usuarios deben comprender cómo opera el sistema, qué hace y qué no hace. Un ERP no es una custom a medida.
·Apegarse a estándares globales. Los sistemas modernos funcionan mejor cuando se los usa tal como fueron diseñados: con prácticas consolidadas que aplican en miles de empresas alrededor del mundo.
·Controlar la calidad durante todo el proyecto. Una validación temprana evita problemas graves en el go-live.
Conclusión: el software no falla; fallan los procesos y las decisiones. Cuando un ERP implementado en miles de organizaciones funciona mal solo en una compañía, no es el software el que está en cuestión. La causa está en la falta de madurez del cliente, en consultores no calificados, en un proyecto que no logró alinearse ni con las mejores prácticas ni con la propia operación.
La decisión final —reparar, re-implementar o incluso evaluar una solución alternativa— dependerá del nivel de daño y de la voluntad de corregirlo. Pero la gran lección es clara: Las empresas deben prepararse para adoptar un ERP tanto como los partners deben prepararse para implementarlo.
Solo así el sistema puede cumplir lo que promete y lo que ya demuestra en miles de compañías: mejorar procesos, dar trazabilidad, ordenar la operación y aumentar la productividad.
