En América Latina se instaló una narrativa casi incuestionable durante la última década: crecer rápido, ya sea levantar capital, escalar operaciones o abrir mercados, es sinónimo de éxito.
Sin embargo, en la práctica, ese crecimiento acelerado suele esconder una pregunta, ¿qué estás construyendo mientras creces? Para las startups por ejemplo, esta pregunta derribó diversas negociaciones de financiamiento, llevando en casos lamentables, a enterrar proyectos que solo quedaron plasmados en la diapositiva de una presentación.
Estoy convencido que crecer sin estructura termina acumulando complejidad, es por ello que en Double V Partners, esa fue una de las primeras tensiones a la que nos enfrentamos. A medida que aumentaban los proyectos, los mercados y los equipos, también crecía el riesgo de fragmentación, es decir, de tener distintas formas de trabajar en un solo proyecto, decisiones aisladas, desarrollo tecnológico sin una arquitectura común. Lo que en etapas tempranas puede parecer agilidad, en cierto punto se convertiría en deuda operativa.
Ahí es donde entendimos que el reto no era solo acelerar, también es diseñar una base capaz de sostener ese crecimiento en el tiempo. Por eso nuestra apuesta dejó de ser únicamente tecnológica; pasó a ser estructural. Decidimos evolucionar hacia una figura corporativa que no se limitara solo a ordenar capacidades, así que integramos especialización y mantuvimos la coherencia en toda la operación.
En mercados como los latinoamericanos, donde cada país tiene dinámicas regulatorias, culturales y de negocio distintas, escalar no implica centralizar todo, es necesario articular lo local con una visión regional clara.
Con nuestro actual modelo de operación, por ejemplo, integramos compañías con conocimiento específico en áreas críticas, como la inteligencia artificial, arquitectura cloud o desarrollo de producto, sin perder profundidad técnica ni velocidad de ejecución.
Esto también nos obligó a definir algo que muchas organizaciones posponen, como las reglas claras de gobierno. La conversación sobre gobernanza suele percibirse como un freno, pero en nuestra experiencia fue lo contrario. Hoy la inteligencia artificial empieza a ocupar un lugar central en las decisiones de negocio, es por ello que la ausencia de estándares deja de ser un riesgo técnico y se convierte en uno reputacional. Implementar modelos sin trazabilidad, sin control y sin criterios definidos puede escalar problemas con la misma velocidad con la que escala el negocio.
Por eso decidimos avanzar en marcos formales de gobernanza, incluso antes de que fueran una exigencia del mercado. La confianza también se construye desde el diseño.
La obtención de certificaciones como ISO/IEC 42001 fue una consecuencia de esa visión, no el objetivo en sí mismo. Quisimos contar con procesos auditables, las decisiones documentadas y la gestión de riesgos integrada desde el inicio. En otras palabras, crear una forma de operar que permite escalar sin perder control.
Este mismo principio aplica a otro componente clave de nuestra estrategia: las adquisiciones. En el ecosistema tecnológico, adquirir compañías suele verse como una vía rápida de crecimiento. Pero integrar capacidades es mucho más complejo que comprarlas. Implica alinear culturas, procesos, arquitecturas tecnológicas y formas de tomar decisiones.
Cada adquisición obliga a plantearse preguntas incómodas, como: ¿qué se mantiene y qué se transforma? ¿Cómo evitamos duplicidades? ¿Cómo garantizamos que la integración genere valor y no fricción? Quizás no siempre hay respuestas inmediatas, pero sí debe haber una certeza: sin una estructura clara, las adquisiciones amplifican el desorden en lugar de resolverlo.
Hoy, gran parte de la conversación empresarial en la región sigue centrada en la velocidad, quién lanza primero, quién crece más, quién levanta más capital. Sin embargo, cada vez es más evidente que el verdadero diferenciador está en cómo creces, no solo cuánto.
Las organizaciones que están logrando consolidarse en el tiempo no son necesariamente las que avanzan más rápido. Las que construyen con mayor intención, con arquitectura, con gobierno y con una visión clara de largo plazo son las que se consolidan.
En nuestro caso esa es la apuesta, y esto requiere tomar decisiones que, en el corto plazo, pueden parecer menos ágiles, como documentar más, estandarizar procesos, invertir en estructura antes que en expansión inmediata. Pero en el largo plazo, es lo que permite sostener el crecimiento sin comprometer la calidad, la confianza ni la capacidad de adaptación.
América Latina está entrando en una nueva etapa de madurez tecnológica. Las empresas deben transformarse y hacerlo de manera sostenible. Y ahí es donde, creemos, está el verdadero reto, acelerar por acelerar dejó de ser el juego, ahora mantener la claridad para decidir qué vale la pena construir mientras se acelera, es el mejor lugar para partir.
